日本企业工资制度的变化和启示

时间：2022-11-27 14:05:23 作者：想退休综合材料收藏本文下载本文

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目录
第1篇：日本企业工资制度的变化和启示第2篇：企业绩效工资制度第3篇：日本企业的终身雇用制度及其变化第4篇：企业的岗位工资制度与绩效考核第5篇：日本企业员工培训的实践与启示第6篇：日本企业员工培训的实践与启示第7篇：企业最常用的工资制度：岗位绩效工资制第8篇：日本企业早会管理制度第9篇：日本企业的错觉第10篇：日本企业抠门绝招第11篇：日本企业面试问题第12篇：企业会计准则变化第13篇：日本经济衰退原因探析及启示

篇1：日本企业工资制度的变化和启示

日本企业工资制度的变化和启示

一、日本企业工资制度及其历史沿革概述

(一)企业工资制度的概述

日本企业的工资制度由企业根据《日本国劳动基准法》和《最低工资法》以及本企业的具体情况自行确定。日本政府对工资的管理,仅限于制定一些法律规章,规定必须的基本劳动条件,向企业提供工资调查报告、统计数据,对企业进行指导监督,而对企业的内部分配,不作干预。

日本企业主要从以下四个方面考虑工资分配:一是生活保障。企业考虑年龄、家庭抚养人数、居住地区等对每个员工生活予以影响的各要素,决定能够保障员工基本生活的工资额。特别在工资水平较低的情况这一点更被重视。家属津贴、住宅津贴以及年龄工资等都是出自这方面的考虑。二是对企业的贡献。根据员工对企业的贡献程度决定工资,对企业的贡献度通过员工的能力、工作内容、业绩等衡量。三是劳动力市场价格。四是企业经营的承受能力。

决定企业员工工资增长的主要形式是集中在每年春季的劳资谈判,俗称“春斗”。与欧美不同的是,日本的劳资谈判主要通过公司内部劳资谈判,行业协会对企业内部工会的春斗起一定指导作用。在必要时政府也会引导春斗,并对可能出现的问题进行调整或仲裁。员工的薪酬由现金收入部分和非现金部分构成,现金收入部分约占80%以上。现金收入部分由基本工资、津贴、奖金和加班费等构成,奖金和津贴约占现金收入的20%左右。津贴大体包括工作津贴、交通津贴、生活津贴、全勤津贴、调整津贴等五类。非现金部分包括员工享受的法定福利、法定外福利、教育培训等其他费用。法定福利费包括健康保险、养老保险、雇佣保险、劳动保险、儿童补贴等。法定外福利费包括退职金、住房费、医疗费、膳食费、文化娱乐费、企业保险分摊费、工伤事故保险附加费以及其他费用。

本文主要对薪酬结构中的现金收入部分进行研究。

(二)历史沿革

日本企业第二次世界大战以后的工资制度变化概况如表1所示。大体可以划分为1945～1955年、1955～1975年、1975～1990年、90年代以后四个阶段,每10～基本为一个变化周期,工资制度的变化与经济发展阶段密切相关。

表1 日本企业工资制度的历史演变

有的日本学者认为1945年～1955年是战后混乱时期。社会的混乱、劳动力的过剩、物价飞涨使正薪部分不足以维持员工生活,企业多采用津贴、一次性奖金办法以缓和与职工的矛盾。在分配方式上生存型工资制度取代了战时的年功工资体系。学历、工作性质已不是决定工资基准的重要因素。生存工资是按照年龄以及抚养人口多少为原则确定工资,保证员工维持最低生活基准。该工资制度体系主要由生活保障工资、工龄工资和家属津贴、地区津贴构成。生存型工资的工资分配原则是战后年功工资体系形成的基础。1955年～1960年,是日本的战后恢复时期,60年以后进入经济高速增长。经过战后十年的发展,日本企业生产体制步入正轨。日本政府发展电力、钢铁、电机、造船、化工、汽车等主导产业的政策,促进了日本重化工业的发展。随着工资水平的提高、资本成本的扩大,单一的生存工资制度已不适应发展需要。企业在政府充分就业政策的支持下,为了保证年轻劳动力雇佣的稳定以及技术的发展,逐渐形成了我们熟悉的年功序列工资制度。企业对员工进行每年定期加薪,员工的年龄越大、工龄越长,熟练程度越高,工资越高。

进入70年代后期,日本经济进入稳定增长时期。日本政府为鼓励劳动密集型及资源消耗型产业转向知识密集型产业,对产业调整过程中的职工培训、研究开发方面从财政政策上予以支持。企业为了鼓励员工的创新,能力要素在工资制度中越来越受到重视,以大企业为核心倡导的职能工资制度开始发展起来。职能工资以职务执行能力为基础,按能力等级确定工资,但在实际运行中仍存在年功色彩。90年代以来,日本经济进入低增长时期。日本政府重新调整产业结构,确立实现IT大国的发展目标。为了实现劳动力在各个产业之间的转移,小泉政府的改革思路是全力支持职业培训,完善失业保险制度,并在此基础上开发多种多样的就业政策。随着外部政策环境和企业内部经营环境的变化,促使企业对能力主义工资制度进一步进行改革,对中层管理及技术人员实行年薪制,向成果主义工资制度转化。

二、年功序列工资

年功序列工资制度是指员工工资随年龄和工龄的增加而增加的工资制度。其基本出发点是业务能力和技术熟练程度的提高应与本人年龄的增长成正比,工龄越长对企业的贡献越大。该制度旨在确保员工终身为企业工作。

该制度的特点:一是重视资历,以员工年龄、工龄、学历作为确定基本工资的主要因素;二是生活保障色彩浓厚,保障员工及家属基本生活需要的部分占70～80%,用于激励的绩效工资部分仅占20～30%;三是“工资后付”的特点,对40岁之前的员工,企业压低他们的工资,即工资增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。50岁之后的员工,企业偿还他们的工资,即工资增长幅度高于劳动生产率的增长幅度。日本经济高速发展期,企业大量雇佣年轻员工,使劳动力成本降低,加快了企业的资本积累和成长,同时也加速了日本经济的发展。

职务等级工资是年功序列工资制度的具体体现。职务等级是根据工作种类、责任轻重确定的职务级别。职务等级工资是根据职务级别确定的工资制度,由多个职务工资曲线构成。员工每年定期按照“职务工资晋升表”定期晋升工资。

奖金也是年功序列工资制度的重要体现。奖金根据基本工资(包括职务津贴等)确定,基本工资的多少决定了员工之间奖金的差额。个人业绩的好坏对奖金分配影响很小,最高奖金与最低奖金差额在平均奖金的5%左右。年度奖金总额一般相当于2～6个月的基本工资。

年功序列工资的优点:有利于团队合作;有利于形成员工对企业的忠诚心;有利于企业进行人才的长期性培养。

缺点:可能导致员工的能力或贡献与工资不匹配,这样不仅影响工作效率的提高,还会挫伤其他员工的工作士气;以工龄和年龄来决定工资,一方面会使优秀年轻员工流失,另一方面老员工的过剩会增加企业劳动成本;不利于异质(特殊)人才的产生。从企业内部环境分析,年功序列工资维持困难的原因:

一是判断员工对企业贡献程度的标准逐渐改变。企业自动化、信息化的发展,使依靠工作年数积累的经验、技能不再对企业发展起决定作用。二是企业财务状况恶化。外部经营环境的恶化使企业不能保持稳定的增长,失去了维持年功序列工资的经济基础。三是企业内部员工年龄趋向老龄化。中高年龄员工比率过大,不仅增加了经营成本,还造成职位不足,国际竞争优势下降。四是对人才需求的变化。经营战略的变化,增加了企业对适应市场变化、掌握现代化信息技术年轻人的需求。

三、能力主义工资和成果主义工资

能力主义工资也称为职能工资,它是按照职能等级确定的工资。职能等级是根据完成工作(岗位)的能力来确定等级,被称为职能资格制度。该工资制度的特点是根据个人的能力评价结果决定工资待遇。能力主义工资体系由职能工资和生活工资(年龄工资+津贴)两部分构成。70年代后期有80%以上的大企业实施了能力主义工资制度。

能力主义工资与年功序列工资相比虽有进步,但是仍然不能完全摆脱年功色彩

。主要表现在相同能力等级内定期晋升工资(熟练晋升工资);设置了保障员工基本生活的年龄工资,年龄工资是随年龄增长而每年定期增长的工资(参见图1)。

图1 能力主义工资体系

能力主义工资在理论上比过去的年功工资合理。但是,由于缺乏科学的评价体系,按照能力大小决定工资的预期目标很难实现。能力等级制度的年功性和执行结果的年功性,使企业员工结构高龄化和高级职务比例过大带来的高成本问题得不到解决。1994年日本企业劳动力成本高于美国14%。为改变能力主义工资高成本的体制,增加企业在国际上的竞争力,企业进一步实行工资制度改革。改革的几个方向是:

修订能力主义工资。首先建立和完善能力等级评价体系。同时,废除或减少每年定期晋升工资额;废除年龄工资;对达到相当工资水平的管理层人员取消定期晋升工资。对每个能力等级规定工资上限额,达到上限后停止继续定期晋升工。

向重视职务转化。能力等级制度(职能资格制度)没有把职务等级和能力等级统一起来,职务等级与能力等级分离的结果,导致企业出现能力等级与职务等级倒挂现象,即高能力等级的人担任低职务。因此,在工资上体现职务“责任大小”成为工资改革的一个突破口。

向成果主义工资转换。成果主义工资不考虑员工投入的能力或努力,完全根据工作的结果、成绩或对企业的贡献决定员工的报酬待遇。实行的目的是为了解决在晋升能力等级过程中存在的职务与能力、工资与贡献度不匹配的问题,以及拉开收入分配差距。

成果主义工资的具体体现是年薪制。

四、年薪制

年薪制是根据业绩以年为单位决定工资多少的工资制度。其特点是,根据业绩决定工资,工资收入是浮动的;控制总的年收入,工资按照每年多少下达、管理;不累计过去的业绩,根据下一年度所期待的工作业绩来重新评价、确定工资。

日本企业实行年薪制的比率逐年上升。中央劳动委员会对员工1000人以上企业调查的`结果表明,实行年薪制的企业占35%,比增加22个百分点。社会经济生产性本部对上市公司调查的结果是实行年薪制的公司占41%,比19增加31个百分点,没有实行的企业中将来打算实行的超过80%。

实行的目的及理由主要是,绩效考核明确,可以激励业绩好的员工;强化企业成果主义色彩;增强员工对企业经营活动的参与意识;向个性化、灵活化工资制度发展。

目前阻碍企业实行年薪制的外部环境因素是劳动力横向流动困难,没有形成开放的劳动力市场。企业自身的阻力或困难来自于,年功序列的意识的强烈;缺少公正、科学的评价体系;企业决策层思想保守,不接受年薪制;缺少适合于日本企业的年薪制。

日本企业年薪制可以分为两类,一是以年薪总额形式决定年薪的“一本型”年薪;二是由多个工资项目决定年薪的“复数项目型”年薪。复数项目型年薪由“基本年薪+绩效奖金”或“基本年薪+职务作用工资”等多个工资项目构成,是日本企业年薪的最大特点。美国企业以采用简单的一本型结构的年薪制为主。

一本型年薪制还可以细分为专业棒球运动员式、职务等级式及职务等级加业绩式等。一本型与复数项目型年薪相比,其优点是工资结构单一,管理相对简单。缺点是不能满足使用者的不同需求;工资结构的单一性难以正确、合理地决定年薪额。

多数日本企业采用复数项目型年薪制的理由是,可以根据企业自己的要求,设计适合企业的工资结构,制定工资要素比率;“稳定收入+根据业绩决定的变动收入”的这种结构,不会使员工对变动收入的浮动产生抵触感;对决定工资要素中的每个要素有具体的规定,可以减少评价者的主观行为。缺点是执行起来较复杂。

表2是日本企业的案例。

表2 日本企业的年薪结构及特点年薪类型

五、总结和启示

(一)政府应对企业工资分配实行间接控制

日本政府在企业工资分配过程中,没有采取直接管理或控制的做法,而是通过立法、协调、提供信息或通过就业政策、调整利率和汇率等,间接影响劳动力价格。

随着我国市场体系的不断完善和法制建设的加强,政府对国有企业工资收入分配的直接干预要逐步弱化。政府职能应向间接调控工资水平转变。政府可以通过健全最低工资保障制度、工资支付制度和工资集体协商制度等法律法规,规范企业工资分配行为;通过提供工资信息,引导企业调节工资水平及其增长;通过就业政策的调整,影响劳动力价格。企业应有自主分配工资的权利,主要依靠市场调节企业工资水平。

(二)不同的经济发展阶段应有不同的工资分配制度

日本企业战后经历了四个经济发展阶段,不同的发展阶段采取不同的工资分配制度。分配制度随着经济发展、人口结构的变化、政府产业和就业政策的调整以及企业发展战略的变化而不断变化。每个阶段的工资制度必有其存在的合理性,年功序列工资尽管存在很多弊端,但在特定发展阶段对企业也起了积极作用。

政府应指导企业根据经济发展的阶段的不同、企业生产经营的特点、规模,建立自主的工资制度。企业分配制度不应拘泥于一种形式,凡是符合企业自身特点,有利于企业提高劳动生产率,有利于增强企业市场竞争力的分配制度和方式都应提倡。同时,任何分配制度都不会一劳永逸。随着企业发展阶段的变化,国内外市场环境的改变等外部因素的变化以及企业员工知识、技能和年龄结构的变化,工资分配制度也要相应做灵活调整。

现阶段我国正处于经济高速发展时期,对经营者实行“工资后付”原理的股票期权分配制度的适用范围还可以扩大到一些需要长期雇佣的核心管理人员或专业技术人员。经济发展期的多数企业资金短缺,实行股权激励措施,可以降低企业的经营成本,利于企业资本积累和成长。

(三)继续反对平均主义,适度拉开工资收入差距

日本企业90年代以后在工资收入分配上逐渐与业绩挂钩,弱化或废除年功工资要素,实行成果主义工资分配。现代的工资设计不仅要满足和维持员工基本生活的需要,还要通过不同的分配形式,调动和开发不同层次人员的积极性,根据工作性质和成果,拉开工资收入差距。日本企业对中层以上管理人员、技术人员以及研究人员实行年薪制。

随着我国企业管理的规范化、劳动力市场的完善、政府对企业工资收入分配管制的放宽,企业可以对不同人员设计不同的分配方式,要按照其承担的岗位职责任务的大小和对企业的贡献确定工资报酬,对条件成熟企业的核心中层管理人员和高级技术专家实施年薪制,适当拉开企业核心人员和普通员工的收入差距,以保证优秀核心人才的相对稳定性。

篇2：企业绩效工资制度

企业绩效工资制度

为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。

1.目的

通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。

2.适用范围

适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。

3.职责和权限

3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。

3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。

3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。

3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。

3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。

4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则

4.1绩效考评、考核管理程序

4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。

4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。

4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结(两项总结可以合写，也可以分开写)，作为对部门负责人和部门工作的考核依据。

4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表q/bw·g0802-04

现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。

4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。

4.1.6负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资源部申请裁决，由人力资源部调查落实，确属必要时可对考核结果进行适当小的调整。

4.1.7人力资源部每季度末根据各类考核结果和部门及其负责人、部门员工的工作成果，进行一次综合评价，按规定对员工进行奖励或处罚。

4.2考评、考核管理办法

4.2.1考评、考核的组织：考核小组组织对公司部门和部门负责人的考评和考核，部门负责人组织对本部门员工的考评和考核。

4.2.2考评、考核的原则：重点考核原则——以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对员工进行考核;分别考核原则——按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核;主体对应原则——由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通;部门联动原则——部门经理和一般员工的`最终绩效均受部门整体考核结果的影响;目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。

4.2.3考评、考核的方式：考核以月度为单位进行考核，考评以季度为单位进行考评，年终进行一次总考评。

4.2.3.1采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考核。

4.2.3.2部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。

4.2.3.3员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。

4.2.4考评、考核结果的处理

4.2.4.1按月度考核结果确定绩效系数：部门绩效系数和员工个人绩效系数

为考核结果分值的百分数，部门负责人个人绩效系数为工作目标考核结果与

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各类专项考核结果分值的百分数的连乘积。

4.2.4.2按绩效系数与工资挂钩计算发放薪酬：

部门员工工资总额=基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额

+(岗位技能工资总额+绩效工资总额)×部门绩效系数

=∑部门员工工资

部门负责人工资=基本工资+年功工资+全勤奖

+(岗位技能工资+绩效工资)×负责人个人绩效系数

员工工资=基本工资+年功工资+全勤奖+

∑部门(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×[(个人岗、效工资和×个人绩效系数)÷∑部门(个人岗、效工资和×个人绩效系数)

(“个人岗、效工资和”=岗位技能工资+绩效工资)

4.2.4.3按考核、考评分值调整薪级。

4.2.4.3.1连续三个月考核低于65分的的员工或部门负责人解除聘用或解除劳动合同。

4.2.4.3.2年度综合考核经考评为75分以下的员工或部门负责人，75～70分的，下调一级，70～65分的，下调二级，低于65分的淘汰。连续两年考核经考评低于75分的淘汰。

4.2.4.3.3年度综合考核经考评为90分以上且无月度考核不合格记录的员工或部门负责人，90～95分的，上调一级，95分以上的，上调2级。76～89分的不调整薪级。

4.2.4.4按考核、考评分值调整薪等。

4.2.4.4.1连续2年考核经考评95分以上的上调1个薪等。

4.2.4.4.2年度考核经考评100分以上的上调1个薪等。

4.2.4.4.3连续2年考核经考评低于80分的下调1个薪等。

4.2.5无特殊原因，不能在规定时间内上交考核、考评结果的，视为考核者工作失误，按每延误一天，减发考核负责人10%的绩效工资，直至减完为止。

4.2.6考核负责人应采取公正、公开、公平的态度对被考核部门和员工进行考核和准确的考评，若在考核、考评的过程中发现弄虚作假、蓄意打击报复等恶性行为，一经查处，减发考核负责人20%的当月绩效工资，并提出书面警告一次;若一年内考核者出现三次考核、考评失误，导致人力资源部裁决的，视同失职处理，对考核负责人将考虑降级、降等或转岗直至解除聘用或解除劳动合同的处理。

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4.3考评、考核实施细则

4.3.1员工奖励条件：凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报，公司主管领导审批报总经理批准后予以奖励。

4.3.1.1对公司业务有特殊功绩或贡献，有利改进计划经采纳施行，观察六个月以上有效的;

4.3.1.2对于舞弊或有危害本公司权益之事，能事先发现或防止，而使公司

减少或免受损失的;

4.3.1.3遇到非常事变，能临机应变，措施得当，奋勇救护保全公司财物或人身安全的;

4.3.1.4研究改进设备、工艺、材料，提高公司产品生产能力、降低各种消耗有显著成效，观察六个月以上有效的;

4.3.1.5才能卓著、业绩优异、品德优秀，可为公司楷模，有益于公司及员工树立良好风气的;

4.3.1.6领导有方，服务勤劳，受到各部门赞誉的。

4.3.2员工奖励种类和标准

4.3.2.1能衡量创造价值的，按年所创造的价值评定(公司可指定专家评定小组评审)：10000元以下的一次奖励100元，记嘉奖一次;超过 10000元至100万元的按5%提取奖金，20万元以下记小功一次，20万元以上记大功一次，50万元以上上调一个薪级;超过100万元以上的，一次性奖励10万元，上调二个薪级。

4.3.2.2不能直接衡量所创造价值的，参照4.3.2.1条进行嘉奖、记小功、记大功、加薪等奖励，奖励金额一次最高不能超过1000元。

4.3.2.3嘉奖三次算记小功一次，记小功三次算记大功一次，记大功两次上调一个薪级，不跨年度计算。

4.3.3员工处罚条件:凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报予以处罚，出现记过以上处罚的须经主管领导审批报总经理批准后予以处罚。

4.3.3.1有渎职、失职、对问题失察、违规行为，给公司财物和工作造成损失的;

4.3.3.2泄露公司机密、向主管人员或有关人员隐瞒或谎报事实的;

4.3.3.3故意浪费、损害公司财物的;

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4.3.3.4遇有突发事件故意逃避，知情不报的;

4.3.3.5未经公司最高管理者允许而为其它公司、机构或私人工作的;

4.3.3.6工作时间干私活、窜岗、睡觉、怠工或擅离职守的;

4.3.3.7工作不服从分配、扰乱秩序、侮辱同事、妨碍他人工作的;

4.3.3.8品行不端、行为粗暴屡教不改的;

4.3.3.9拒绝接受主管人员或上级正常的工作检查的;

4.3.3.10任何时候有从事与公司利益冲突的任何行为的。

4.3.4员工处罚种类和标准

4.3.4.1能衡量经济损失大小的，如属非故意行为，按所造成的经济损失的大小处罚(公司可指定专家评定小组评议)：1000元以下口头警告一次;1000元至5000元以下的一次处罚50～500元，记书面警告一次;超过5000元至1万元的处罚500元～1000元，记小过一次;超过1万元至5万元的按5%提取罚金，记大过一次;超过5万元的按损失大小处罚金1000～5000元，并免职或解除合同。

4.3.4.2不能直接衡量经济损失大小的，如属非故意行为，经济损失参照4.3.4.1条进行，其它按工作损失天数处罚：工作损失1个工作日以下的，记书面警告一次;工作损失3个工作日以下的，记小过一次;工作损失5个工作日以下的，记大过一次;工作损失5个工作日以上的，免职或解除合同。

4.3.4.3经济损失或工作损失如属故意行为，按一般故意、轻度故意、重度故意、严重故意处罚如下：经济损失1000元以下或工作损失1个工作日以下的，属一般故意，按非故意损失加倍处罚，给予记小过一次;经济损失1000元至1万元的或工作损失3个工作日以下的，属轻度故意，按非故意损失加倍处罚，给予记大过一次;经济损失1万元至5万元的或工作损失5个工作日以下的，属重度故意，按非故意损失加两倍处罚，并免职或解除合同。经济损失5万元以上或工作损失5个工作日以上的，属严重故意，按损失金额全额赔偿，免职或解除合同，直至追究刑事责任。

4.3.4.4一年内书面警告二次算记小过一次，记小过二次算记大过一次，下调一个薪级，记大过两次免职或解除合同。

4.3.5月度考核按公司《绩效考核表》中部门、部门负责人、员工三种情况分别考核，其中关于奖惩情况的考核如出现上述考评、考核细则规定的事项时，在《绩效考核表》中规定的考核仍要进行。

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4.3.6生产人员的考评、考核可参照本制度有关条款进行，不再另行规定。

4.3.7各类专项考核按公司有关规定进行。

5.相关文件

q/bw·g0205-04质量管理工作考核办法

q/bw·g0305-04安全生产奖惩条例

q/bw·g0306-04环境保护奖惩条例

q/bw·g0702-04成本管理工作实施细则

q/bw·g0801-04员工聘用管理规程

q/bw·g0803-04员工薪酬方案

q/bw·g0805-04考勤管理制度

6.记录文件

gj0802/01绩效考核表(员工)

gj0802/02绩效考核表(部门负责人)

gj0802/03绩效考核表(部门)

附加说明

本制度由人力资源部编制

本制度由人力资源部负责解释

本标准主要起草人：

本标准主要审定人：

发布日期：5月30日

版本号：g-a受控(编号/章)：

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附录1、绩效考核表(员工)

姓名：

部门：

职务：

考核时间

考核人：

考核人职务：

考核项目

考核内容

加减分标准

该项扣分

考核得分

厂纪厂规

1、迟到、早退

-1分/次

2、中途外出（未经请假）

-1分/次

3、串岗、脱岗

-1分/次

4、其它违纪被公司扣罚或通报批评

-3分/次

5、会议迟到、早退、旷会

-0.5分/次

工作主动性

1、不服从安排（包括临时性抽调）

-3分/次

2、遇到困难不想办法、不协调、不反映或反映不及时

-2分/次

3、服务态度差、有投诉

-4分/次

4、与其它部门缺少沟通，不能很好协调

-2分/次

专业水平

1、进、销、存信息反映不完全

-2分/次

2、储存信息和实物不相合

-4分/次

3、保证24小时手机畅通，发现联系不上

-4分/次

4、错发、不按计划收货

-5分/次

5、帐、卡、物记录不完全、不完整

-3分/次

6、专业水平欠佳，其它部门有抱怨(技术状态)

-2分/次

7、不按工作程序办事

-2分/次

8、每月大件盘存表不按时交纳

-2分/天

9、每月积压不合格明细表不按时交纳

编号：gj0802/01-(样表)年月日

篇3：日本企业的终身雇用制度及其变化

日本企业的终身雇用制度及其变化

一、日本企业的.终身雇用制度及其起源终身雇用制是日本企业长期采用的劳动用工制度.它是指从各类学校毕业的求职者,一经企业正式录用,直到退休始终在同一企业供职,除非出于劳动者自己的责任,企业避免解雇员工的习惯.终身雇用发源于第一次世界大战以后.当时正是日本模仿欧美,引进西方科学技术,大量兴办工厂企业,发展民族经济的时代.一些规模较大的企业自己出资在企业内设立技术培训设施,对将来可能成为骨干的职工进行技术培训,并创立退休补贴制度,以促进职工在企业内长期工作,采取了终身雇用制.

作者：欢佩君作者单位：河北农业大学人文学院,河北保定,071000 刊名：日本问题研究英文刊名：JAPAN PROBLEM STUDIES 年，卷(期)：2003 “”(3) 分类号：F2 关键词：

篇4：企业的岗位工资制度与绩效考核

企业的岗位工资制度与绩效考核

岗位工资制度是一种与现代企业制度相符合的薪酬管理办法,具有较好的分配激励作用.近几年来,岗位工资制度在我国企业中得到普遍的推行,引起管理者的高度重视,本文着重讨论企业推行岗位工资制度在实践中的主要问题,并针对问题的.解决提出了自己的见解.

作者：林斯萍作者单位：福建三钢集团炼钢厂刊名：中国质量英文刊名：CHINA QUALITY 年，卷(期)：2003 “”(4) 分类号：F2 关键词：薪酬制度岗位工资岗位评价绩效考核

篇5：日本企业员工培训的实践与启示

日本企业员工培训的实践与启示

冯雯

摘要：重视员工培训是日本企业经营的一个显著特色，而且这已经发展成为日本整个国家教育体系的重要环节。本文系统分析日本企业员工培训形式、内容、方法、特色，旨在以日本企业为镜，促进我国企业培训工作的健康发展。

篇6：日本企业员工培训的实践与启示

日本企业普遍重视对员工的教育培训，提出“生产靠人，人靠研修”的口号。这已成为保持日本经济活力的必然需要和支持日本企业发展壮大和经济成功的重要因素。我国企业借鉴日本的经验有利于我国企业培训走上健康发展的道路，有利于劳动者素质的提高，促进我国经济和社会的发展。

一、日本企业培训的形式和内容

日本企业员工培训的主要目的是培养职工解决问题能力和创造、规划能力，同时也要使职工掌握必需的知识技能。一般来说企业对不同层次上的职工施以不同的内容、不同方式的教育培训。主要分以下几个渠道：（一）分层次系统教育。这是对全体职工进行的持续教育，贯穿在全部职业生涯中。它是企业内教育体系的最基本成份。系统教育的主要层次如下：

1、新职工教育。对刚进入企业的新职工，企业重点向他们灌输“企业精神”，培养对企业的感情和集体主义、团结合作的作风。新职工就职后首先要学习企业的历史传统、创业精神、经营方针以及企业概况和业绩等。

2、监督指导层教育。监督指导层是最基层的管理干部，他们在生产现场直接对作业工人进行指导监督，担负终端组织的功能，地位很重要。对他们培训的内容有：工作指导方法、工作改善方法、工作中的人事关系。

3、管理层教育。管理干部的工作中有较多的决策性因素，还有很多的横向的交流，所以他们要学习更多的内容。他们的培训多数采取“小集团活动”的方式，以讨论为主，互相启发。

4、经营层教育。经营层指企业最高领导层（包括董事、常务董事，专务董事，副总经理，总经理）。经营层教育的基本形式，是参加著名经营学者或经营专家的讲座或座谈会，广泛与社会名流交往，开阔眼界，形成作为经营者应具有的长远战略眼光和创造精神。

（二）职能教育。职能教育与系统教育并列，是实际业务技能的教育训练。这种教育是分部门或分工种进行的，在教育程度上划分为基本职能教育和专门职能教育两个阶段。基本教育职能以普通职工为对象进行，目的是提高实际业务处理能力和作业技巧。专门职能教育则是基本职能教育的深化和进一步提高，目的是随着工作性质和专业方向的定型化，有针对性地对本职工作所需要的技能进一步加深理论造诣。

（三）现场教育，也叫在职教育，上级干部和老资格职工一方面作为领导者，指挥和组织部下或新职工完成业务任务，同时作为教育者，在工作过程中向部下或新职工传授技能和知识，培养思维判断力。

（四）函授教育。函授教育是利用企业外部的社会教育机关进行职工教育的主要手段，日本企业积极鼓励职工参加函授学习，并规定有函授学习资助条款。

（五）自学资助制度。有些职工为了考取某种国家设立的专业、学术、技术资格（职称）或社会公认的专员称号而开展自学活动。

（六）外语教育。中大型企业对于外语教育极为重视，许多企业还在自学基础上，设立企业内的外语水平检定制度，以选拔职工参加脱产外语训练，费用完全由企业负担。

二、员工培训的主要方法

在以上各类培训中，根据不同对象、不同内容，企业一般都会采用多种方式方法，力求适应时代特点，取得较好的成效。比较常见的方法有：课堂讲授法、问题讨论法、案例研究法、头脑风暴法等，除此之外，还有三种国内不常用到的，当然所以这些方法都是要根据具体情况搭配使用：（一）模拟训练法。这属于现场试验方法，但不使用真实的现场条件，而是用模拟器模拟与现场相同的条件、状态。这种方法主要用于参加训练者由于缺乏经验和技术可能发生危险，或付出代价太高的场合。

（二）经营演习法。这是一种实际运用式的学习。令参加者分别作为同一行业中互相竞争的企业的经营者，给他们提供同样的经营条件和数据，让他们进行竞争决策和经营，最后以“经营成绩”优劣来研究经营决策的得失，检查自己实际运用的能力。

（三）感受性训练。这是训练管理干部人机管理能力的方法。这种方法一方面是让受训者学习“行为科学”课程，另一方面是让他们自行管理，他们可以开展一切活动，比如讨论议题，召开会议。一般训练小组是与外界隔绝的，让他们充分锻炼对他人思想和感情的感受性。

三、培训的特色

（一）注重适应性的教育培训

一是企业常识教育。对刚进入企业的`新职工进行企业常识教育，重在培养他们对企业的感情和集体主义、团结合作的作风。二是管理知识教育。让新工人了解企业的就业规则、人事管理、劳动组织和管理体系，还要灌输战略意识、现场意识和“尊重人性”的管理等观念。三是专业知识和工作技能培训。根据不同工种提供不同的教育培训内容，不仅通过课堂讲授形式，而且进行实际操作技能训练以提高新工人的操作技能。

（二）注重企业精神与道德教育

主要是培养职工对企业的情感和集体主义、团结合作、讲究礼仪、自我约束和遵纪守法等。其内容包括：一是培养团队意识。二是注重平等观念和贤能治业观念。三是加强组织风土建设。指的是企业员工所遵循的道德规范和行为原则，由企业的“社训”或“社是”承担。通过按“社训”或“社是”对员工进行思想道德教育和精神的培养，使其逐渐成为全体成员共同的价值体系，使企业的整体精神、成员的集体主义意识和热爱企业的思想不断增强。

（三）注重培训与创新结合

日本企业把职工看作是企业最重要的资源，视其为企业各项工作的有机组成部分。主要表现在：一方面组织结构的设立促进员工的劳动技能的提高。另一方面把员工培训与员工的报酬和职务的晋升结合起来。这个加薪的幅度是由车间管理者根据工人学习技能的态度、获得技能的速度、实际操作技能的种类、传授技能的能力以及提案件数等因素来综合决定。

四、对我国的启示

（一）必须真正从思想上重视对企业员工的培训和教育，特别是企业高层领导者的重视才能真正收到良好的效果。现在很多企业认为培训是为他人做嫁衣裳，所以需要人就从社会上找，到别人的企业里挖。但是，我们会发现我们真正要找人才的时候却又找不到，挖来的人也未必好使，还要担心这样的”人才”随时也会被别人挖走。这是一场博弈，全社会企业之间的博弈，就像博弈论里讲的”囚徒困境”一样，要达到整体利益的最大化，那就是大家的互相信任，这样才能达到最佳的效果。

（二）培训和教育的手段和内容要灵活多样。培训的内容应该多样化，不仅仅有业务技能培训、管理技巧的培训，企业理念和文化这种软性的东西也很重要。

（三）注重企业精神和思想道德教育。我国企业培训在企业精神、思想道德教育方面有所欠缺。许多企业员工思想道德和职业素养低下，缺乏集体主义精神、团队意识和企业归属感。企业尚未形成特有的企业文化，因而凝聚力不强。我国企业培训的内容应始终贯穿企业文化、思想道德教育，要把企业精神、企业文化与职业道德很好地融合起来，让员工在不知不觉中接受熏陶。

（四）要注重技能培训，使理论与实践相结合。我国多数企业培训的内容与企业的生产、经营相关甚少，实用性差，企业急需的市场知识、营销知识、管理知识与职工急需的专业技能知识很少纳入教育内容中，很少重视知识的理论性和系统性。在方法上，企业内职业教育基本照搬普教模式，教员上面讲，学员下面听；重知识传授，轻技能培养和能力提高；理论与实践严重脱节，学员积极性不高。在教学手段上，多媒体技术、网络技术远未得到广泛而高效的应用。在师资队伍上，有些教员不具备一定的实践经验和操作技能，动手能力不强，课堂上不能很好地进行动作演示。因此，我国的企业培训内容应与企业的生产、经营密切相关，以技能培训为重点，注重员工的理论知识与实践技能相结合。（作者单位：中国航空工业集团公司中航大学）

篇7：企业最常用的工资制度：岗位绩效工资制

企业最常用的工资制度：岗位绩效工资制

岗位绩效工资制度突出了岗位价值在薪酬分配中的重要地位，薪酬分配进一步向管理责任重、能力要求高、技术含量大、劳动强度大的岗位倾斜，同时宽带结构开通了员工职业发展的薪酬通道，必将牵引员工能力提升、业绩改善。今后会出现能力素质高、绩效贡献大的员工薪级晋升快的情形，会出现低岗级的员工工资超过高岗级的员工工资的情形，从而充分有效激发员工在本岗位建功立业的积极性。

岗位绩效工资制度实现了“岗变薪变、能变薪变、绩变薪变”，促使员工努力提升个人能力素质、提高工作业绩，薪酬的激励作用得到充分地发挥，更有利于促进企业和员工的共同发展。

薪酬体系之岗位绩效工资制

企业中实施最多的薪酬模式是岗位绩效工资制，在工资结构中，它既包含岗位工资，也包含绩效工资。

岗位绩效工资制的内涵

企业中实施最多的薪酬模式是岗位绩效工资制，在工资结构中，它既包含岗位工资，也包含绩效工资。企业中实行岗位绩效工资制的人员占比最大。通常，这些岗位要以月度、季度或年度为周期进行绩效考核。

企业发放绩效工资时的通常做法是：当月发放一部分，年底发放一部分，第二年四月份之后再发放剩余部分。这是为了避免员工拿到奖金后立刻离职，给企业造成损失，所以选择避开流动高峰期发放。

实际上，对于年薪制的发放，企业的通常做法也如此。有的企业在第二年的四月份以后发放，并且有一定的限制条件，如审计无重大错误、无其他腐败现象。也有的企业会将超额绩效年薪放在第二年年底发放。

例如，某员工应得超额年薪200万元，公司第二年六月份发放100万元，第二年年底发放剩余的'100万元，并与员工第二年的相关业绩情况挂钩，合格才可以拿到。这就要求年薪制员工不仅要把前一年的工作做好，也要把第二年的工作做好，也就是说，前一年的所有努力要考虑第二年产生的延续性后果，

因此，人们称其为递延奖金或递延薪酬。

岗位绩效工资制的结构

岗位绩效工资制收入=

基本工资+岗位工资

+绩效工资(月度/季度+年度)

+年度效益奖+特殊奖+福利

(月度)绩效工资=

(月度)工资总额×浮动系数

×(月度)绩效系数

年度效益奖=

效益奖金额度

×个人效益奖金分配系数

(本人年度绩效薪酬基数×本人年度考核系数)

÷∑(参与年度效益奖金分配个人年薪基数

×个人年度考核系数)

年度效益奖的计算公式是所有岗位通用的。

例如，股东大会决定拿出总效益的10%共1000万元奖励员工，这1000万元就是该企业本年度效益奖金额度。个人效益奖金分配系数，由本人年度绩效薪酬基数乘以本人年度考核系数得出。

关于年度效益奖的几点

一，由公司所有者或股东决定是否发放。年度效益奖可是企业所有者或股东决定从利润中拿出来用于奖励经营管理层的，“发不发”“发多少”由企业所有者或股东决定。

第二，年度效益奖可以公司制度的形式固定下来。年度效益奖的制度化由股东大会完成。公司利润越高，员工的奖金就越高。也就意味着，员工为了获得高额奖金，会努力提高公司利润，这样的结果是双赢，其原理叫利益一致化，具体的方案叫利润分享方案。

第三，年度效益奖在财务处理上要有合适的方法。年度效益奖的来源是利润，而不是成本，它与岗位工资制中的工资不同。

另外，公司还可以设立很多特殊奖项，如创新奖、质量奖、安全奖、伯乐奖、总裁特别奖、技术革新奖等。

此外，大部分岗位绩效工资制会涉及技术、设计、研发岗位，那么在岗位工资结构中就应该增加专业技术工资。

篇8：日本企业早会管理制度

一、前言

一个快速发展的企业，必然是一个重视经营管理的企业，而基层管理又是其中最基础、最重要的一部分，只有做好基层管理，一个企业的根基才牢固，同时企业的凝聚力也会更强，这是一个企业快速的必要条件，

一般说来，基层管理有五项工作重点，即早会、整理整顿、工作教导、绩效考核、QCC活动，只有把重点工作做好，基层管理才有可能做好，而早会又基层管理的重要圈地，通过早会，一方面可以传播公司的企业文化，改变部属的思想、行为与观念，培养好的习惯。另一方面可以培养主管的风范与气度，带动部门气氛及提供良好的沟通圈地。

曾有一位总经理说过，“我一生最大的收益来自早会”。另一位总经理认为“早会是我一生之最爱”。从这里可以看出早会的重要性，它对一个人的成长、风范及气质的培养起着不可估量的作用。

二、早会的目的

早会可以提供教导的圈地，利用早会，可以进行新产品、新方法、新工艺的说明，提高员工的技术水平，同时可以进行品质观念的灌输及公司各项政策的宣传。真正做到始终教育，终于教育。

早会可以促销，达成共识。早会是传播企业文化的媒介，可以培养好的习惯及行为观念，通过早会可以对工作教养、工作伦理及工作习惯加以宣传，不断的促进，不断的改进必然会有所收获，从而提升整个公司员工的素质。

通过早会可以实施追踪与管理，可对品质异常进行检讨、分析与矫正，可以对过去工作加以回顾、总结经验、改正缺失。同时通过早会，可以进行生产安排、市场反应、上级指令的传达，从而使员工更清楚地了解整个公司的方针政策，市场运转情况及自己的工作方向，提升工作效率。

早会可以培养主管的权威与形象、风范与气质，给主管提供良好的锻炼环境，带动部门气氛及提供良好的沟通圈地，

三、如何做好早会

·早会是最基层的管理管理工具，所以必须由最基层的班组长来做，他们最了解基层的情况与动向，只要很好地运用早会这一管理工具，就可以起到事半功倍的成效。早会的频率一般为每周1-2 次，每次10 分钟左右，时间一旦定下来，就不分改变，最好定期、定时举行。

·早会的内容要具体，一般会包括教导、理念及目标的内容，大致分配如下：

HR 工具-文本范例

仅供参考

A. 教导50%：包括新产品、新方法之说明;标准化工作;品质异常及个人品质、效率之掌握。

B. 理念25%：包括工作教养、工作伦理、工作习惯。

C. 目标25%：包括生产安排、工作目标、政令传达、市场反应等。

·要有早会报告单，这是早会成败的关键所在，它可以使早会有准备、有步骤的进行从而达到早会所要达到目的。

·早会的主持者事先要有所准备，主持早会的音量要大、态度要好。早会气氛要轻松，要懂得鼓励下属。早会时作业员可以反映问题积极参与。必要时可以有上司指导，协助及列席。

四、一般企业实施早会的缺失

早会看似小问题，但如果真正发挥功能，将带来无穷的好处。

第一线的员工迫切的希望被了解，以及尊重他们的角色及定位，使他们有一种FAMILY(家)的感觉。

第一、早会不第二、早会的内容欠具体，进而缺乏说服力。

第三、没有早会报告单，失掉了早会实施成功的精华。

五、结论是由班组长主持，而是由课长、经理、总经理在主持，这样就失去了它原有的功效

篇9：日本企业的错觉

二战后不久，日本汽车的缔造者丰田喜一郎的豪言壮语——“三年赶上美国”——曾经是丰田汽车工业公司奋斗的具体目标，一旦目标明确了，人就会采取积极的行动。企业也是如此。

在战争时期的1943年，我从纺织工业调到汽车工业岗位上来，而在纺织工业工作时期所积累的经验，对我的帮助很大。前面提到的“自动化”的构思，就是受丰田佐吉老先生发明的自动织布机启发而来的。我来到汽车生产现场以后，虽然当时在制造汽车方面是个门外汉，不过同纺织工厂比较之后，我清楚发现了汽车生产现场的优点和缺点。

1949年和1950年是二战后的复兴时期。日本汽车工业的前途十分艰险。拿1949年生产的国产汽车的数量来讲，卡车只有35622辆，轿车只有1008辆;此外，还有从美国驻日军队转让的军用卡车44116辆。总之，日本汽车寥寥无几。

尽管如此，丰田汽车工业公司却跃跃欲试，要大干一场。这也许是丰田喜一郎提出的“赶上美国”的口号在鼓舞着士气。

回想起来，1947年，我正在如今的丰田市总公司工厂(当时叫举母工厂)的第二机械制造车间担任主任。为了赶上美国，我想让一个工人不是只看管一台机器，而是看管多台机器，负责多种工序的操作，

怎样才能做到这一点呢?考虑的结果是，我认为应该在机械车间首先建立起流水作业生产线。

美国的机械工厂和日本的大多数工厂一样，车工只管操控车床。很多工厂的布局是将50台或100台车床集中安装在一起。车工这道工序完了，归拢起来送到钻孔车间去;这道工序做完，再送到铣工车间去一起加工。现在还有人认为这种集中起来一道一道工序完成的做法，就是机械工厂的流水作业。

美国是按照工种分小组的，一家公司分许多工种小组。车工只管开车床，如果要钻孔就必须送到钻孔的地方去。在车工工序时，常需要焊接作业，但是车工不能做这种活，一定要送到焊接工序去做。因此，需要的机器数量很多，人员也很多。在这种条件下，美国企业要降低成本，显然只有大量生产。

通过大批量生产的办法能够降低每台机器的人工成本，同时也就降低了折旧费。但是，大批量生产是以大型的高性能高速化机器作为前提的。

这样的生产体系就是计划性的大量生产体系。这也意味着要采取一切工序都大量生产，然后汇总送到下一个工序去生产的办法。当然，在这种追求数量和速度的做法中，无效劳动和浪费也不可避免地多。日本的企业直到1973年秋季的石油危机以前，都在追求这种美国生产方式，但没有注意到因此产生的错觉：这种方式一定适合日本企业。

篇10：日本企业抠门绝招

9月22日来源：商界

最新的数据表明，日本的上市企业在今年一季度的经常利润与上年同期相比骤减了约60%，这促使了更多的日本企业致力于通过削减经营成本来提高收益水平，节能降耗在日本企业中已蔚然成风，

铃木汽车：开展清理员工抽屉运动

“这次全力以赴地削减成本，我才注意到，原来富士山的高度是3776米。”在日本有着“轻型汽车之雄”称号的铃木汽车株式会社会长铃木修笑着说。

为什么要这么说呢？原来铃木汽车将全公司消耗的复印纸用量换算了一下后，居然超过了3776米，堆起来比富士山还高。铃木修会长指着一张示意图对他的同僚说：“我们去年用去了4233万张复印纸，但光说数字大家没什么印象，边上画一张富士山的图，就非常直观明白，这个数量是何其大了。”铃木会长最擅长的一个招数就是可以将浪费的量“可视化”。

201月，当公司的员工还沉浸在新年气氛中的时候，铃木会长又发动了一次清点桌子抽屉的运动。规定每个人的份额只能是一块擦字橡皮，一支铅笔，红色和黑色的圆珠笔各一支，订书机是两人合用一个，除此以外的文具用品一概回收。这些回收上来的文具用品，铃木会长称之为“战利品”，被堆放在公司总部的大会议室里，让大家都来参观，看看集中在一起居然有那么多可有可无的文具用品。

“从今天起，购买备用品须事先得到我的批准。”铃木会长决定，削减经营成本从最起码的小事做起。

FANUC：社长出差也只能买散席票

与汽车行业同样陷入不景气的还有机床制造业。在日本，这个行业近来流传着这样一个话题：“FANUC负责营业的董事居然自己开车跑业务，可见公司削减经费的力度不小。”

2012月19日，公司名誉会长稻叶清右卫门向全公司发出了《世界经济危机下本公司的对策》的通告，其中对出差费用的规定多达8条。第3条规定： “禁止乘坐软席和指定席位（名誉会长和社长也不例外）。”也就是说，包括公司干部在内，所有员工乘坐新干线等交通工具出差都必须购买散席车票。第4条规定：“原则上禁止借宿非本公司的住宿设施。”即员工出差只能借宿在分布各地的分公司或技术中心，不能在酒店住宿。而第6条规定是：“原则上禁止海外出差；海外出差必须获得名誉会长的批准。”

日本权威的野村证券公司分析师斋藤克史认为，今年2月以来FANUC股票的股价上涨，其中的一个重要原因就是其高效的成本管理能力。“能够如此全方位地推行成本削减活动，就是环顾全世界也是不多的，这对提高经营业绩起了很大的作用。”

Coop-Sapporo：请生意伙伴提省钱建议

Coop-Sapporo是日本北海道的一家大型超市企业。作为一家零售商，Coop-Sapporo与各供货商建立了广泛深入的联系，公司将听取各供货商的建议作为降耗活动的重点。比如，Coop-Sapporo每个星期都要印制30万份商品目录，发往各分店附近的居民家，但以往的商品目录都是分为食品和日用品两种，纸张质地和色彩都不一样。承接目录印制的印刷公司提出，可以尝试采用同样质地的纸张印制各种商品目录，这样可以大大节约印制成本，又不影响质量。Coop-Sapporo采纳了这个建议，结果印制一期的商品目录节约了大约1.2亿日元的费用。

公司还充分利用视频会议系统，Coop-Sapporo在整个北海道地区有96个分店，每次开店长会议或员工培训都要集中到位于札幌的公司总部，交通开支是个不小的负担。后来一家生意伙伴提出可以引进视频会议系统，不必每次开会都要到现场。仅此一项，公司每年节约的交通费就达2500万日元。

未来工业：电灯开关吊上员工姓名牌

位于岐阜县的未来工业株式会社是日本一家生产电器配件的中型企业，一走进这家公司的办公室，你会发现，每盏日光灯的开关上都吊着写有员工姓名的小牌子，那是表示这盏灯由这个员工负责关灯，

公司社长泷川克弘“分灯到人”的意图就是为了告诉员工，节电实际上是个意识问题，看见自己的姓名自然意识到那是自己的东西，就会自觉地去关灯。

令人难以想象的是，有着300名左右员工的公司总部只有1台复印机。“以前有十几台复印机，大家都不爱惜，很容易坏。后来只用一台复印机，就觉得必须珍惜爱护，这反而延长了使用寿命。这样既节约了成本，又培养了大家的责任心、爱心和关心集体的意识。”泷川社长说。

未来工业株式会社的经营方式也十分独特。公司从没加班的概念，每天的工作时间是7小时15分钟，比法定的8小时还少，这还不算，另外每年还有140天的休假。办公室从来不设员工考勤机，员工只在公司局域网上记录自己的出勤情况。这一方面是为了尊重员工的自主权，另一方面也是为了削减多余的经营成本。因为没有加班，所有的员工就都会在上、下班的时间一起到达或离开公司。泷川克弘社长说：“本来，人事部门每天统计考勤机的出勤记录就得耗费很多劳力，现在没了这项工作，人事部只要一个人就能应付了。”

未来工业株式会社独特的经营方式吸引了海内外同行前来参观考察，去年一年累计有9000名韩国人来参观考察，每次参观大约是3～4小时，于是，公司提出向每个参观者收取2000日元的参观费用，这样一年下来，又是一笔不小的收入。

森松工业：社长室设在茶坊里

森松工业株式会社专门制造架在屋顶上的不锈钢供水水箱，掌握着全日本70%的市场份额。令人意想不到的是，这家公司的社长松久信夫没有自己单独的办公室，有人来拜访，他会带你去一家茶坊坐定款款而谈。

每天，松久信夫社长走进茶坊就会找一个靠里的位子坐下来，拿出随身带着的笔记本电脑插上电源开始工作。“公司里若设个社长室，不仅要付房租，还得支付秘书的劳务和茶水等费用。利用茶坊办公，我只要支付400日元请人给我倒个茶即可，其余的房租、水电开支均可省去。”

松久信夫社长前就已想到这一点，自那以后，只要不出差，他每天都来这个茶坊处理公司事务。

那么，在茶坊办公的松久信夫社长该如何掌控全公司的运行，与同事进行联系沟通呢？靠的是他寸步不离的笔记本电脑，先进的信息技术保证了他的工作效率。森松工业在日本国内和中国大陆分别有5家工厂，在征得员工许可的前提下，森松工业所有工厂安装了共200只视频摄像头，松久信夫社长可以从任何角度即时了解各个工厂的运行情况。他说：“现在网络视频技术如此先进，我根本用不着亲临生产现场就能指挥。我若亲自遍访公司所有的工厂，没有2个月的时间下不来；而使用网络视频，30分钟就足够了。”而与同事的联络则可以使用手机和电子邮件。

佳能电子：倡导站立式办公工作方式

走进位于日本斡裣丶涯艿缱又晔交嵘缱懿康墓こВ最引人注目的大概是那些特别高的桌子，而且很难见到椅子。不仅在生产现场，办公场所也原则上规定采取站立式工作的方式。社长酒卷久说：“在大家努力消除浪费现象的活动中，有人提出要撤去生产现场的椅子。”一开始是在生产管理部门实施，因为大家觉得“既然生产现场必须站着作业，那么管理部门也没理由坐着工作。”实际一尝试，站着工作确实提高了工作的效率，工厂一出现问题，立刻就能赶到现场去解决。随后供应部门也引进了站立式工作方式。

效果最明显的是开会。以前开个会得准备一个会议室，现在站着商议，会议立刻就可开始了。酒卷久社长很有体会地说：“坐着开会，说话的人滔滔不绝，听的人昏昏欲睡，打瞌睡者大有其人。站着开会就可避免出现这些现象。”即使重要的经营会议也不例外，以前坐着开会最长的时候甚至开了16个小时，现在最多3个小时就可以结束了。

酒卷久社长在业内有着“成本管理铁人”的外号。他刚上任的时候，公司的经常利润率为1.5%，到，达到了9.7%.现在他还是站着工作，向下属发出一道道工作指令。

篇11：日本企业面试问题

日本企业面试问题

在日本大学的招考过程中，面试占据着举足轻重的地位，是最具有决定性意义的一环，学校通过面试来考查一个人的综合素质，若面试发挥出色，还可弥补先前笔试或是其他条件如学历、专业上的一些不足。参加留学面试时，自我介绍很重要，主考官们大多会通过你的自我介绍来形成他们对你的第一印象。而一旦第一印象形成了，之后就很难改变，所以需要提前进行精心的准备。真正进入面试考场的时候，面对在座的日本老师和中国老师，首先要礼貌客气地寒暄，以便留给大家一个认真对待面试、重视对方的印象。此外，要注意全程保持微笑，积极展示你的亲和力。在进行自我介绍时，要用比平时稍大一点儿的声音、稍慢一点儿的语速来讲日语。千万别低着头讲话，也别用眼睛到处乱看。从很多考生的经历来看，一个自信的态度是非常重要的，要做到不卑不亢、有礼有节。按照日本人的习惯，一般在做完自我介绍后，还需要加上一些“希望各位多多关照!多多指导!”之类的寒暄话，这样会给大家留下一个谦逊的印象。

面试的种类

首先，什么时候进行面试，各学校(大学、研究生院、短期大学和专业学校等)会有一些区别，一般分为如下几种形式：

1、在笔试的当天进行面试，一般为上午笔试，下午面试。

2、第一天笔试，第二天面试。

3、资料选考或笔试合格的人参加面试。

4、无笔试，只进行小作文和面试。

5、报名时由学校的职员进行简单的面试，再决定是否有资格参加笔试。那么，面试的时候你要面对几个考官呢?根据近几年的'统计，有两种情况：一个人参加的个人面试和其他学生一起参加的集体面试。也有考官达5人以上的，这主要是对理工科的考生进行专业测试。

面试的时间一般为每人10分钟到15分钟。

面试过程：

1、进入面试室：①走到面试室前，将门轻敲两下。②听到“请进”后轻轻把门打开，边走进房间边向面试考官点头致礼。③轻轻把门推上，然后面向考官鞠躬说：“对不起”(不是すみません、是失礼(しつれい)します，

)

2、从坐下到面试结束：①将门推上后，在听到考官“请坐下”的指示后，再轻轻鞠躬，坐在为考生所准备的椅子上。②身子浅坐在椅子前半部，挺直腰，双手轻放在膝盖上。③双脚并齐，女性应双腿并拢坐正。④听到对方发问时，正视提问者的面部作出回答。⑤请用敬体的“です”“ます”“ございます”体清楚回答，不要提问，要注意助语的使用。

3、退出面试室：①面试结束时(面试官会说，今天到此结束或谢谢等表示提问完毕)，从椅子上站起来，面向考官道谢。②走到门口，拉开门，面向考官说“我失礼了”然后关门离开。

面试着装：

不论男性、女性，都不要穿奇装异服。应穿得像个学生，且清洁卫生是最重要的。在面试的前一天，一定要洗澡、洗头，把头发整理好。长发，头发纷乱，女性的染发或烫发都应避免。男性的穿着一般为西服套装，打领带，回避穿牛仔裤参加面试。女性一般穿裙子，连衣裙，不要用显眼的耳环，不要化浓妆。不过女性打扮漂亮些会有一定的好处，就是别妖里妖气的就好!

面试时请告诉你的准考证号码和姓名。

面试问答：

你从哪里来?(简单扼要的回答)

什么时候到日本来的?(最好不要说是今年几月，去年几月或几年前的几月，要说20XX年X月为最佳。)

现在每天在干什么?(不要说太多，说主要的!)

你住在哪里?(根据自己的情况回答)

对日本(日本人)感觉如何?(这个一定要在面试前准备好了!)

为什么到日本来留学?(这个一定要在面试前准备好了!)

为什么选择这所大学?(你可以说因为这个学校很有名等，可别说因为这里的学费便宜什么的呀!)

在这个大学想学什么?为什么?(根据自己的情况回答)

毕业后做什么(继续上学，就职还是归国)?(自由回答)

怎样认识的保证人?保证人做什么工作?(按实情回答)

学费由谁付，如何来付?(最好说是由父母亲付，是通过国内送金)

现在在打工吗?入学后怎么办?(现在不打工，入学也不想打或是为了了解日本的生活方式少打一点也行!)

就你的家庭简要做一介绍。(重点是简要)

当然，由于学生所选择的专业不同，考官还会提出一些所报专业的相关问题。对于申请经济学部、经营学部的学生来说，就要对本国的经济、日本的经济，甚至全亚洲的经济形势能做简要的描述，这就要求学生日常也要注意阅读报刊，注意时事的变化。

篇12：企业会计准则变化

企业会计准则变化

《基本准则》是政府会计领域一次重大的制度变革，实施《基本准则》对于行政事业单位(以下称单位)财务和会计管理将带来以下显著变化：

一是将进一步规范单位会计行为，提高会计信息质量。

《基本准则》要求按收付实现制对预算收入、预算支出和预算结余进行会计核算，按权责发生制对资产、负债、净资产和收入、费用进行会计核算，同时对各个会计要素的确认、计量和列示等提出了原则性要求，对会计信息质量提出了明确的标准，有助于行政事业单位对各项经济业务或事项进行全面、规范地会计处理，不断提升单位会计信息质量。

二是将夯实单位财务管理基础，提升财务管理水平。

实施《基本准则》，有助于单位贯彻落实国家各项预算管理要求，规范收支行为，夯实预算管理的基础，建立健全预算管理制度;有助于单位严格落实有关国有资产管理的`规定，全面、真实反映增量和存量资产的状况，夯实单位资产管理的基础，完善控制国有资产流失的管理制度，提高单位国有资产管理的绩效;有助于单位严格落实有关财务管理规定，增强公共管理意识，实现资金、资产和资源的科学合理配置，防范和化解财务风险，促进单位持续健康发展。

三是将准确反映单位运行成本，科学评价单位绩效。

《基本准则》要求单位按照权责发生制原则核算各项耗费，如计提固定资产折旧费用、无形资产摊销费用等，并要求编制收入费用表，合理归集、反映单位的运行费用和履职成本，从而有助于科学评价单位耗费公共资源、成本边际等情况，建立并有效实施预算绩效评价制度，提升单位绩效评价的科学性。

四是将全面反映单位预算执行信息和财务信息，提高单位财务透明度。

《基本准则》要求单位在编制决算报告的同时,还要编制包括资产负债表、收入费用表和现金流量表在内的财务报告，全面反映单位的预算执行情况和财务状况、运行情况和现金流量等。各部门还要按规定合并所属单位的财务报表，编制部门合并财务报告，全面反映部门整体财务状况，并按照规定进行审计和公开。《基本准则》的实施，将显著提升单位财务透明度。